aKry (akry) wrote,
aKry
akry

Category:

Что такое ассессмент

Вы хотите принять на работу, скажем, продавца.

Вам хочется знать - будет ли он хорого продавать, впишется ли в коллектив?

Проще всего засунуть кандидата в команду на испытательный срок  посмотреть, что получится. Но те, кто так делают, часто сталкиваются со следующими проблемами:

  • Команда не резиновая и сил на каждого нового новичка может и не хватить. Кроме того, если он скандальный, он может здорово порушить работу всей команды.
  • Если команда - сплочённые лентяи (а такое тоже часто бывает, это я вам как специалист говорю), то профессионала просто выдавят. Будет вам "Дом-2"

Хорошо, с человеком можно поговорить. Каждый руководитель - по совместительству - рентген, и видит кандидата насквозь. Ну, как он считает. На самом деле, по статистике, он оказывается прав в 10% случаев, если ведёт разговор "по душам" и в ~20% случаев, если придерживается хоть какого-то плана.

Где выход? Выход - не через окно. Напрашивается сделать следующее: взять те ключевые вещи, которые должен выполнять будуший сотрудник, и попросить его сделать. Ну с грузчиком всё просто - поднял, донёс, положил - годен. А с продавцом?

Зачем? Чтобы понять, впишется ли человек в коллектив. Узнать, чему нужно учить, а что и так умеет. Лоялен ли? Вообще в принципе компетентен в этой области, или лучше поискать ему другую работу? Как выбрать из двух кандидатов на одну топовую должность?

Компетенции. Вот тут мы подходим к модному и малопонимаемому слову "компетенция". Если говорить по русски, компетенция - это тот сплав умения/знания/желания, которым должен обладать кандидат, чтобы в этой фирме в этой должности достичь успеха. Любить, например, клиента+свой товар+свою компанию, обладать навыками продаж (в детали не вдаёмся), хотеть продавать.

Таких компетенций, если они действительно важны, не может быть больше 7-8. Больше - вы просто замучаетесь смотреть. Чтобы понять, какие компетенции действительно критичны для нашего продавца, мы проводим исследование - берём лучших, средних и худщих, сравниваем их между собой и смотрим - кто-что лучше умеет, и на сколько.

И составляем таблицу. Например, "Умение устанавливать контакт с клиентом: 1 балл - вообще не установил, ... 4 балла - позитивно установил даже при агрессивном настрое клиента".

Важно, что все компетенции должны быть нацелены на деловой результат. Не просто "установил контакт" и поиграл в ладушки, а "установил контакт с целью дальнейшей продажи".

Оценка. После того, как мы выявили компетенции, нам необходимо разработать процедуры оценки по каждой из них. Причём, каждая должна быть оценена как минимум трижды, в трёх разных играх и тестах. Но не больше пяти раз, потому что время - не резиновое.

Из большого архива (у нас он весьма большой) берутся шаблоны. Эти шаблон тщательно дорабатываются пол конкретную ситуацию. Задача в том, чтобы кандидат во время тестового задания проявил максимально чисто именно эту компетенцию.

Вглубь. Одновременно с оценкой непосредственно компетенций мы проводим глубинный анализ основных параметров личности кандидата. Вы спросите - а как же это можно за короткий тест, да без энцефалографа? А вот можно! Например, как мы уже писали в предыдущей статье «Жизнь в пассиве», сам язык многое говорит о человеке. И это только один из десятков маленьких ключей. Есть ещё "Пространственное маркирование вторичных фокусов внимания", есть внешние проявления нейротизма, есть ACK-NAK-IGN - эхозапросы, и многое другое. В общем, обмануть эту процедуру почти не реально. Даже тем, кто её придумал.

Итого. На основе анализа компетенций и глубинных черт личности мы выстраиваем прогноз:

  • Как человек будет вести себя во взаимоотношении с подчинёнными, руководителем, колллегами, клиентами.
  • Как будет мотивировать.
  • Как будет учиться и как его мотивировать на обучение.
  • Есть ли у него "подводные камни", которых лучше избегать.

В результате такой оценки часто в результате руководство обращало внимание на "тихих звёзд", которые сидели себе, не отсвечивали, а оказались талантливыми. Сейчас многие из них получили повышение.

Также, бывало, обнаруживали и "партизан". Ну уж  тут, что поделаешь. Мы работаем на благо компании, которая нас наняла.

Точность оценки такими методами по международным оценкам достигает 67 %, что является максимальным результатом среди всех видов оценки.

Что не есть ассессмент. Модная нынче "панорамная обратная связь", она же "360 градусов" (о ней я напишу позже), всевозможные только бумажные анкетирования и только групповые игры. Вообще всё, оторванное от реальных задач организации и сделанное только, чтобы поиграться. Берегитесь! На рынке много дешёвых китайских подделок! :)

Bottomline. Средняя цена на качественный ассессмент одного сотрудника колеблется от 400 до 700 у.е. (у SHL и иже с ними  может быть значимо выше, бог им судья). Обычно оценка проводится в группах от 4 до 7 человек, минимум с тремя наблюдателями и видеозаписью. Если вам предлагают одного наблюдателя - скорее всего это кустарно. Сама процедура требует объективности, а все мы люди и склонны ошибаться. Типичная схема распределения "наблюдатель-оцениваемый" такая - один наблюдатель смотрит трёх оцениваемых, внахлёст с соседом.

Продолжительность оценки сотрудников среднего звена - 6-7 часов с кофе-брейком (мы же не звери :). Топов могут оценивать в этом же режиме два дня - тут цена вопроса выше, выше и расценки.

Перед самой оценкой проводятся оценочные интервью, чтобы понять, какие нужные компетенции. У нас есть богатый набор, но всё равно часто нужно дорабатывать. Интервью занимают один день и отвлекают трёх-четырёх сотрудниуов на пол-часика.

Потому мы делаем оценочные процедуры, день проводим ассессментт. Дальше, день или два пишем отчёты и презентуем их. Все счастливы.

Будут вопросы и предложения, пишите: alx.kry@gmail.com

содержание


Tags: assessment, assessment center, асессмент, ассессмент, оценка персонала
Subscribe
  • Post a new comment

    Error

    Anonymous comments are disabled in this journal

    default userpic

    Your reply will be screened

    Your IP address will be recorded 

  • 0 comments